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132 岁的可口可乐,关键时点换了一位新帅

编辑 : 佚名   发布时间: 2018-12-14 20:29   消息来源: 二十一世纪商业评论 阅读数: 3 ()
本文字数:2592|预计 4 分钟读完 换了新帅的可口可乐,正在实施成本控制,竭力拓展产品组合。 记者丨赵隽杨 可口可乐正迎来一个新时代。 2018 年 12 月 6 日,公司宣布詹鲲杰(James Quincey)当选第 14 任董事长,2019 年 4 月开始,他将以董事长兼 CEO 的身份全面接管 132 岁的饮料巨头。 对詹鲲杰寄予厚望的,不只是内部员工," 股神 " 巴菲特也不吝褒奖," 我认识且喜欢他 , 相信他当选董事长是公司的一项聪明投资。" 伯克希尔 · 哈撒韦是可口可乐最大股东之一,11 月披露的持仓市值超过 180 亿美元。 接班历程 詹鲲杰是英国人,1

本文字数:2592|预计 4 分钟读完

换了新帅的可口可乐,正在实施成本控制,竭力拓展产品组合。

记者丨赵隽杨

可口可乐正迎来一个新时代。

2018 年 12 月 6 日,公司宣布詹鲲杰(James Quincey)当选第 14 任董事长,2019 年 4 月开始,他将以董事长兼 CEO 的身份全面接管 132 岁的饮料巨头。

对詹鲲杰寄予厚望的,不只是内部员工," 股神 " 巴菲特也不吝褒奖," 我认识且喜欢他 , 相信他当选董事长是公司的一项聪明投资。" 伯克希尔 · 哈撒韦是可口可乐最大股东之一,11 月披露的持仓市值超过 180 亿美元。

接班历程

詹鲲杰是英国人,1965 年出生在伦敦,幼年时,父亲赴达特茅斯学院担任讲师,他随家人在美生活三年,后又举家迁回英国伯明翰。他曾在利物浦大学主修选择电子工程专业,因为商业感觉敏锐,毕业后进入贝恩公司,彼时的贝恩只是一家刚起步的咨询公司。

詹鲲杰

" 每名咨询业的从业者都会遇到这样一个时间点,当你 30 多岁已是合伙人时,要决定是继续在咨询业长期工作,还是跳槽去企业,自己做决定并为结果承担责任。" 1990 年代中期,詹鲲杰到了职业发展的十字路口,可口可乐刚好提供了一个机会,希望请他提供内部咨询,并有机会负责业务。

1996 年,詹鲲杰加入公司,22 年间游历全球,不断升迁:起初曾在亚特兰大总部任职,后赴墨西哥协助管理工作,2000 年前往阿根廷担任总经理,2008 年成为可口可乐西北欧业务负责人,2013 年顺利接管整个欧洲区域业务,继而成为业绩表现最好的区域之一,并战略性地扩大品牌组合。

詹鲲杰个人尤其自豪在阿根廷的任职经历,2000 年正值当地经济危机期间,公司既有体系无法支持业绩增长,内部纷争不断。他上任后,首先明确目标和信心:" 我们需要一个愿景,赢得市场,解决内部问题,更好地营销,建立投资导向型的商业战略。"

为应对危机,詹鲲杰一改产品传统规格,在当地推出小包装,降低单价,提高利润率。这种包装策略的调整影响至今,由于全球消费者健康意识攀升,不愿摄入含糖量高的饮料,可口可乐推出了大量小包装产品,减少一次性摄入的热量。

詹鲲杰的登顶,在 2015 年开始显露迹象。

时任董事长兼 CEO 穆泰康请他担任 COO。他回忆,当穆泰康说出 COO 时,自己停顿了一下,内心想:哇,他真说的要我当 COO?

缓过神来,他激动地说:" 这听起来太棒了!太好了!非常感谢!" 内心既荣幸又谦卑,当时的这项任命引人瞩目,因为该职务已空缺整整 8 年,且詹鲲杰较穆泰康年轻 13 岁,很多人相信,他就是接班人。

果然,2017 年 5 月,詹鲲杰正式升任 CEO。

转型挑战

詹鲲杰这样总结自己的管理经验:作为高层管理者,最关键的职责就是领导。

" 如果大众有疑虑,不管出于成见还是事实,管理者都必须站出来,实际上,员工们会有同样疑虑,可口可乐的员工不可能和他朋友或其他人完全不一样。管理者需要第一个站出来,表明什么是真的,什么是假的。"

此刻接班,正是需要他站出来的时候。眼下的可口可乐公司,恰处于转型阶段。

据《纽约时报》报道,过去 20 年间,美国碳酸饮料下降 25%,已经不复 1960-1990 年代碳酸饮料飞速增长的辉煌。千禧一代更注重养生,易导致肥胖和钙流失的碳酸饮料,在饮料市场份额不断下滑。

根据公司公开披露,目前产品可划五大类分为:碳酸饮料,收入占比 50% 以上;能量饮料,收入占比约为 15%;果汁、乳品和植物饮料,收入占比小于 10%;水类饮料,收入占比约为 15%;茶饮和咖啡,收入占比约为 15%。碳酸饮料依然是重头,剩下四个品类基本平分秋色。

可口可乐正竭力拓展产品组合,但是,较对手百事可乐依然显得被动,后者同时拥有食品业务,包括乐事和奇多薯片、桂格麦片等,具有相对大的缓冲余地。

其实,詹鲲杰比任何人都清楚,公司束缚在可乐类产品的困境,尤其是品牌认知。

2017 年,他接受《金融时报》采访时表示," 公司必须有能力比品牌更大 ",其品牌即指同名的王牌产品可口可乐," 当同一名称写在公司和品牌上,其代表的东西很难不出现重合,除非你得改变公司名才行,不过,我要强调,我们没有打算这么做。"

同时,可口可乐公司也被指陷入固步自封的境地,缺乏创新,也不能快速响应消费者的需求,而是试图将产品和销售策略建立在既有框架上,指望消费者跟着走。" 领导者没有进行创新,而是依赖促销和 30 年前的品牌增长策略。"《福布斯》杂志曾批评说。

过往两年,可口可乐正快速转型,一个重大调整是剥离瓶装业务,更多采用 " 轻资产 " 模式,减少资本项目支出,专注于品牌建设、创新业务的投资;瓶装业务伙伴聚焦在执行上,助推瓶装系统更聚焦、有活力。比如,在 2018 财年,美国和中国的瓶装业务全部授权给合作方。

由于商业模式的主动调整,瓶装业务营收大幅下降,2012 财年,可口可乐公司营收达到 480 亿美元,触及高峰后,2017 财年,销售额降为 350 亿美元。

进行瓶装业务剥离调整后,浓缩液和成品饮料生产和品牌运营作为核心业务,收入占比大幅提升,2015 年,瓶装厂和核心业务产生的营收比例为 52% 和 48%,至 2018 年 5 月,比例为 9% 和 91%。以 2015 年数据作为参照,瓶装业务的工作人员从 10.3 万人缩减至 1.9 万人,相应的,毛利率大幅增长,公司运营更为轻盈。

除旧之后如何布新?詹鲲杰必须给出他的答案。

行动优先

2017 年,詹鲲杰一上任,即亮出五大优先战略:加快以消费者为中心的品牌增长、提高营收、加强全球化体系、企业数字化、释放人才能量。

" 显然,我们需要更快、更敏捷、更迫切的行动。我们不能等待完美,哪怕在 " 尝试 " 阶段都要求快速。我们既要思虑周全,又要行动迅速。" 他说。

自 2015 年上任 COO,詹鲲杰即在可口可乐实施成本控制,公司宣布要节省 30 亿美元,至他上任 CEO,已省下了约 17 亿美元,大量资金转而用于新品类的开发和市场推广。如今,拓展非碳酸类的新品,致力于成为结构更合理的全品类饮料公司,这正是詹鲲杰时代的核心任务。

2018 年财报,詹鲲杰列举了自己做出的努力:共发布 500 款产品;将诚实茶(Honest Tea)和 glaceau smartwater 矿泉水推向国际市场;零度可乐在 20 多个国家上市,取得双位数增长。今年 3 月,可口可乐在日本推出气泡酒,史上第一次进入酒精饮料品类。

此外,可口可乐加大在果汁、茶饮、咖啡等品类的投资,拓展产品组合,跟随消费者潮流:8 月,宣布以 51 亿美元收购英国咖啡连锁品牌 Costa,之前,公司只在全球为数不多的国家有即饮咖啡业务;9 月,与加拿大药用大麻生产商进行洽谈,有分析表明,此举代表公司对功能性保健饮料有兴趣。

在詹鲲杰的领导下,可口可乐将增长置于更优先的位置。2018 财年,公司引入了首席增长官职位,大多业务部门指派了新的管理人员,变更了薪酬制度,引进了激励增长的因素。詹鲲杰非常自信其战略的效果,2017 年就任 CEO 时就预测,所有的调整将在 2018 年看见成效,2019 年能明显地看到财务成果。

逆风翻盘的故事,总比顺势而为更令人印象深刻,詹鲲杰时代的可口可乐,会更好吗?

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